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    华为“1+2+3+4”特色质量文化建设
    发布者：amjs澳金沙门认证  发布时间：2023-05-24  浏览次数：
    文化看不见摸不着，却像空气一样，无时无刻不存在于我们的身边。


    华为质量文化“一个中心、两个方法、三个层面、四个关键”这10个要素，摆脱了“虚无缥缈”的字眼儿，被牢记在公司每个员工的心中，并塑造出了华为产品以质量和创新为核心的灵魂。

    1、一个中心
    被美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比曾说过：大多数人犯错是由于缺少关注，而不是缺少知识。
    诚然，无论做什么工作，最重要的是解决动力问题。那么，人对一件事情的关注度又和什么相关呢？通常来说，是和这件事的重要性和紧急性相关。
    要想将质量持续地引起大家的关注，并养成良好的习惯，仅仅描述质量有多重要是不够的，还要想办法去证明它的紧急性。
    有了重要性和紧急性，才有必要性。华为质量文化建设的中心，就是要持续营造质量改进紧迫感的氛围。
    2001年3月，正当华为发展势头十分良好的时候，公司的任总在企业内刊上发表了题为《华为的冬天》的文章，希望唤起华为对变革中竞争的警醒。
    多年来，华为的每一项施策，从零缺陷质量文化建设的视角来看，都是要持续营造一种忧患意识。
    危机感、紧迫感，戒骄戒躁，激活团队——正是这一以紧迫感为核心的质量文化，推动华为的战车顺利地从一个胜利驶向另一个胜利。

    2、两个方法
    结合克劳士比质量改进过程管理，在此基础上，华为内部形成了“一阴一阳”两个质量文化建设的方法。
    从改进的顺序看：自上而下的改进是阳，自下而上的改进是阴。
    前者可以聚焦组织的短板、Top问题，强调领导的参与，体现的是上层建筑的决定和组织的行为。
    后者可以聚焦工作中细小的改进，强调全员的参与，体现的是下里巴人和“草根”的创新与民间的行为。
    从改进的方向看：正向改进是阳，逆向改进是阴。
    前者根据组织的愿景、目标、战略分解到执行闭环，按照主业务流，把做事情的输入、过程和输出梳理清楚，再把组织、角色、能力、方法和工具配上，告诉大家如何把事情做成。
    后者从关键问题入手，通过回溯，根据对结果产生重大影响的核心业务流程，分析过程的关键节点和根因，给出改进措施。
    从激励的手段看：“胡萝卜”是阳，“大棒”是阴。
    所谓“胡萝卜”，就是正向激励，是告诉大家，我们主张什么、做得好会怎样，体现在工作中就是，大到金牌 奖、总裁奖，小到名目繁多的小奖，或者客户满意、领导肯定、市场良好表现等。
    所谓的“大棒”，也就是负向激励，是告诉大家，我们反对什么、做得不好会怎 样。体现在工作中就是质量问责、负向颁奖、客户投诉、领导批评、市场不良表现，或者通常被大家调侃的管理“三板斧”：排序、晾晒、罚款。
    各个层次上的“阴”与“阳”，让华为质量文化更加全面地渗透到了各项工作之中。


    3、三个层面
    有了零缺陷质量文化建设的理念层面，还需要有具体操作的办法。在华为公司与克劳士比学院合作的基础上，结合零缺陷三个层面建设，即人理层、事理层和物理层。
    人理层要解决的是“人脑”问题，即统一人的质量意识和价值观。
    在华为，每一位员工入职培训时，都必须围绕客户需求和产品质量，认真学习并谈论感想；在随后的工作中，也要不断寻求质量改进的机会，实施有效的改进活动……
    “积极倾听客户需求，精心构建产品质量，真诚提供满意服务，时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由”——华为这一让质量优先的理念在平时工作中反复贯穿，已成为一种职业价值观。
    事理层告诉员工如何正确做事。
    从华为总的框架来看，业务流程架构核心业务领域包括战略规划与市场、集成产品开发、客户关系管理和集成供应链，质量管理活动已深入有效地融入到了各主要业务流程当中。
    具体到特定业务，如IPD业务，华为设有四个决策评审点和七个技术评审点，通过各阶段的质量评审和测试，确保产品质量得以保证。
    物理层谈的是能力和技术层面，相对应的是质量方法和工具。
    在华为工厂看似完美的生产过程中，庞大的沉睡数据如何盘活？精密的高端设备造成的隐性浪费如何降低？企业生产过程改进的瓶颈如何突破？新的改进空间如何挖掘？
    这些一度都成为令人困惑的难题。从老七QC到新七QC工具，从TOPN、六西格玛方法到QCC，从Fracas回溯到复盘、AAR，从CMM到敏捷迭代……
    千千万万的质量工具，理顺了华为的质量思路，时刻帮助华为找到并解决质量问题。

    4、四个关键
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